Mestre dine globale kommunikationsevner (baseret på de 8 emner i "Kulturkortet")

I dette stærkt globaliserede miljø er det uundgåeligt at komme på tværs af forskellige kulturer og anden arbejdsetik. Professionelle bør informeres om disse kulturelle forskelle for at blive på toppen af ​​deres spil og, endnu vigtigere, ikke fornærme deres professionelle kreds utilsigtet.

At have et godt kendskab til forskellige kulturer er også afgørende for at forstå, hvordan forskellige markeder fungerer. For eksempel er det højst sandsynligt ikke muligt at køre det samme indhold i alle lande. En marketingstrategi rettet mod vestlige kulturer vil ikke have de samme tilsigtede effekter på andre kulturer. Det er lige meget, hvor vi arbejder, eller hvem vi er; vi er alle en del af et globalt netværk, hvor du skal navigere i vidt forskellige kulturelle scenarier for at få succes. For eksempel, hvis du ønsker at drive forretning effektivt ved hjælp af multikulturelle platforme som Pharmaoffer, skal du have en grundlæggende forståelse af forskellige kulturer for at skabe et godt kommunikationsflow.

At holde kulturen i tråd med strategien er en grundlæggende udfordring på grund af markedernes konstant skiftende dynamik og behovet for at ændre og tilpasse strategien. Og den triste sandhed er, at de fleste ledere, der opererer internationalt i erhvervslivet, har en begrænset forståelse af, hvordan kultur påvirker deres arbejde. 

I dette blogindlæg, inspireret af bestsellerbogen "The Culture Map" af Erin Meyers, vil vi dykke ned i de kulturelle forskelle, professionelle kan stå over for i deres arbejdsliv. Selvom der er så mange perspektiver, vi kan tage for at fortolke forskellige kulturer, vil vi fokusere på 8 kategorier; Kommunikation, feedback, overtalelse, lederskab, beslutningstagning, |tillid, uenigheder og tidsfleksibilitet.

Kommunikation er nøglen 

Lande med lavkontekstkulturer foretrækker en præcis, enkel og klar kommunikationsstil, mens højkontekstkulturer foretrækker en mere lagdelt og nuanceret. Hvis du er fra en lavkontekstkultur, kan en højkontekstformidler virke hemmelighedsfuld, manglende gennemsigtighed eller bare en dårlig kommunikator. Men hvis du er fra en højkontekstkultur, kan en lavkontekstformidler virke nedladende eller upassende angiver det åbenlyse. USA er den laveste kontekstkultur i verden efterfulgt af Canada og Australien, Holland og Tyskland og Storbritannien. I en højkontekstkultur som Kina eller Indien er det unødvendigt at stave visse budskaber for eksplicit. Det kan endda opfattes som upassende. 

For eksempel, hvis du sender en forespørgsel til en amerikansk leverandør, og denne person ikke har svaret med det samme, vil de sandsynligvis svare inden for 24 timer og sige noget i stil med: "Vi har modtaget din e-mail og vil give flere oplysninger på mandag." Med andre ord, selvom du ikke har noget at sige, bør du afklare på en lavkontekst måde, når du har noget at sige. Mangel på eksplicit kommunikation betyder noget negativt. Men hvis du sendte den samme e-mail til en indisk leverandør, hvor mangel på eksplicit kommunikation anses for at være normal, hører du muligvis ikke tilbage fra ham i flere dage, og modtag derefter en e-mail på mandag med alle de oplysninger, du har brug for.

Dette påvirker også deres arbejdsstil. For eksempel, jo mere lavkontekst kulturen er, jo flere har en tendens til at skrive alt på skrift. Mange højkontekstkulturer, overvejende asiatiske og afrikanske, har en rig mundtlig tradition, hvor skriftlig dokumentation anses for mindre nødvendig. Så bliv ikke for chokeret, når du modtager meget korte svar fra asiatiske virksomheder!

Feedback er mesternes morgenmad. 

At give feedback, især negativ, er et følsomt emne, og ikke alle tager kritik godt. Det kan gøres meget værre, hvis den person, der modtager feedback, mener, at kommentaren er uhøflig. 

Lande med en direkte negativ feedbackkultur giver ærlig, afstumpet og ærlig feedback. På den anden side giver lande med en indirekte negativ feedback-kultur feedback på en mere subtil, blød og diplomatisk måde. Kritik gives også privat, mens den i direkte negative kulturer kan leveres foran mennesker. 

Amerikansk kultur er i midten af ​​skalaen; briterne er tæt på, men er lidt mindre direkte med negativ feedback end amerikanerne. Russere, hollændere og tyskere er især store fans af at give ærlig kritik. Asiatiske lande som Indien og Kina foretrækker subtil kritik.

For eksempel er det altid bedst at udtrykke dine meninger direkte i et hollandsk professionelt miljø. Hvis du har negativ feedback, så lad være med at sukker-coat det! Men hvis du finder dig selv omgivet af hovedsageligt asiatiske kulturer, kan det være bedre at tænke dig om to gange og omformulere, før du giver din feedback. 

Kunsten at overtale 

Overtalelse er en afgørende færdighed. Uden evnen til at overtale andre til at støtte dine ideer, vil du ikke være i stand til at gøre disse ideer virkelige. Der er hovedsageligt to typer ræsonnementer; Principper-første ræsonnement og applikationer-første ræsonnement. Den første udleder konklusioner eller fakta fra generelle principper eller koncepts; Det er almindeligt at starte beskeder med resuméer, og teoretiske diskussioner undgås i erhvervsmiljøet. For sidstnævnte nås generelle konklusioner baseret på et mønster af faktuelle observationer fra den virkelige verden. De foretrækker at begynde budskaber med at bygge et teoretisk argument, før de konkluderer. 

For at sige det i enklere vendinger, så ønsker folk fra principper-første kulturer generelt at forstå årsagen bag deres chefs anmodning, før de handler på den. Tværtimod vil applikationsførste elever spørge, hvordan de skal fortsætte og har en tendens til at fokusere mindre på årsagen bag anmodningen. 

Men dette virker stadig for teoretisk; i mere praktiske termer, vil applikationsførste tænkere gerne modtage praktiske eksempler på forhånd; de vil lære af dem. Principles-first-tænkere kan også lide praktiske eksempler, men foretrækker at forstå rammens grundlag, før de handler på det.

Angelsaksiske kulturer som USA, Det Forenede Kongerige, Australien, Canada og New Zealand har en tendens til at falde ind under ansøgningens første ræsonnement. De fleste europæiske lande, såsom Frankrig og Rusland, optræder på principperne-første side af skalaen. De asiatiske lande er også forskellige, når det kommer til ræsonnement. For eksempel tænker kinesere fra makro til mikro, mens vestlige mennesker tænker fra mikro til makro. Et godt eksempel er forskellen på, hvordan vesterlændinge og kinesere skriver en adresse; kineserne skriver i rækkefølgen af ​​provins, by, distrikt, blok og portnummer. Vesterlændingene gør det stik modsatte; de starter med et enkelt husnummer og arbejder sig gradvist op til by og stat.

Ledere er lærende

I egalitære kulturer er den ideelle afstand mellem chefen og den underordnede lav, en god chef defineres som en, der faciliterer kommunikation mellem ligestillede, og kommunikation er ofte ikke i hierarkisk orden. I hierarkiske kulturer er status afgørende. En god chef er en autoritativ direktør, der leder forfra. Så den ideelle afstand mellem chefen og den underordnede er høj. 

Lande inden for de nordiske kulturer, såsom Danmark, Sverige og Holland, er kendt for deres meget ligeværdige kultur på arbejdspladsen. På den anden side er russiske og asiatiske kulturer, som Kina og Indien, kendt for deres hierarkiske tankegang.

Fagfolk fra lande med en ligestillingskultur er mere tilbøjelige til at gå til handling uden at få chefens godkendelse. De ville for eksempel føle sig trygge ved at e-maile eller ringe til folk fra niveauer over eller under dem selv. Dette er det modsatte af hierarkiske kulturer, hvor kommunikation følger det hierarkiske mønster, og folk er mere tilbøjelige til at vente på chefens godkendelse, før de går til handling. Så tag det ikke personligt, hvis dine indiske eller kinesiske kunder er længere tid om at svare. De har sikkert travlt med at dobbelttjekke med deres chef! 

Hvordan omsætter man det i praksis? Når du kontakter fagfolk fra Skandinavien, Holland og Australien, kan du bruge deres fornavne, når du skriver e-mails. Dette gælder i høj grad også for USA og Storbritannien, men nogle regionale exceptioner findes. Eller lad os sige, at du gør forretninger med lande som Indien, Kina eller Rusland; det er bedre at kommunikere med personen på dit niveau. Så hvis du er chefen, så prøv at kontakte chefen.

De skudte opkaldere 

I top-down kulturer træffes beslutninger af enkeltpersoner og i de fleste tilfælde chefen. I konsensuskulturer træffes beslutninger i grupper med en fælles aftale. USA og Tyskland er to vigtige exceptioner til den logiske struktur, at egalitære kulturer har tendens til at have konsensusbeslutningsprocesser. I modsætning hertil har hierarkiske kulturer en tendens til at øve top-down beslutningstagning. Mens amerikanere opfatter tyske organisationer som hierarkiske på grund af den hierarkiske strukturs faste karakter, betragter tyskerne amerikanske virksomheder som hierarkiske på grund af deres tilgang til beslutningstagning, da tysk kultur lægger højere vægt på at opbygge konsensus. 

Amerikansk kultur er en af ​​få afvigere på verdenskortet. De fleste kulturer, der anses for at være egalitære, tror også på konsensuel beslutningstagning. For eksempel lagde hollænderne stor vægt på både egalitær ledelsesstil og konsensuel beslutningstagning. Tilsvarende fra Kina eller Korea er de fleste hierarkiske kulturer også top-down-beslutningskulturer.
Men det bemærkelsesværdige exceptionen er Japan, som er stærkt hierarkisk, men stadig er en af ​​de mest konsensuelle kulturer i verden.

Dette klare paradoksale mønster kan forklares med, at både hierarkiske systemer og konsensuel beslutningstagning er dybt indlejret i japansk kultur. De anvender endda et såkaldt "Ringi-system" for beslutningstagning, en ledelsesteknik, hvor ledere på lavt niveau diskuterer en ny idé indbyrdes og når en konsensus, før de præsenterer den for ledere på et højere niveau. Den koncept har udviklet sig over tid. For eksempel, hos Astellas, en japansk medicinalvirksomhed, styres Ringi-processen af ​​et softwareprogram.

Der er flere ændringer, såsom forslag, der begynder på et mellemledsniveau, samler gruppeaftale og går derefter op til det næste hierarkiske niveau for yderligere diskussion.

Tillid er alt 

Der er to former for tillid: kognitiv tillid og affektiv tillid. Kognitiv tillid er baseret på din tillid til en anden persons færdigheder og pålidelighed. Affektiv tillid er baseret på følelser som følelsesmæssig nærhed og empati. Med andre ord stoler du enten på at bruge din hjerne eller hjerte.

I opgavebaserede kulturer opbygges kognitiv tillid gennem forretningsrelaterede aktiviteter; de nyder at arbejde sammen, men holder sig inden for faglige grænser. Men i relationsbaserede kulturer skabes affektiv tillid ved at dele mere personlige øjeblikke og lære hinanden dybere at kende.
Lande som USA og Holland opererer med en opgavebaseret kultur, mens alle BRIK-lande (Brasilien, Rusland, Indien og Kina) foretrækker at arbejde i en relationsbaseret kultur. 

Så hvis du stiller spørgsmålstegn ved og klager over, hvorfor du skal bruge så meget tid på at spise og socialisere med potentielle kunder i stedet for blot at underskrive kontrakten, skal du huske, at i mange kulturer er forholdet din kontrakt. Den ene ville ikke gøre noget godt uden den anden.
Ikke alle transaktioner foretages gennem sikre platforme som f.eks Pharmaoffer, så hvis du planlægger at handle personligt, så sørg for at være ekstra forsigtig! Kontrakter har ikke samme betydning i alle lande. Og i nogle ekstreme tilfælde er den eneste måde, du føler dig sikker på, at du vil blive betalt på, ved at stole på den anden person.

Enig i at være uenig 

I konfrontationskulturer ses uenighed og debat positivt for organisationen; åben konfrontation er passende og påvirker ikke relationer. I kulturer, der undgår konfrontation, ses uenigheder negativt, og åben konfrontation kan virke uhøflig. Lande som Frankrig, Holland, Rusland og Tyskland har en mere konfronterende kultur, hvorimod Japan, Kina og Indien er på den side, der foretrækker at undgå konfrontation. USA er ligesom Storbritannien midt imellem disse to yderpunkter.

Nogle kulturer er faktisk mere følelsesmæssigt udtryksfulde end andre. Men følelsesmæssig udtryksevne skal ikke ses som det samme som trøst i at udtrykke åben uenighed. Folk udtrykker åbent uenighed i nogle følelsesmæssigt udtryksfulde kulturer, såsom Spanien og Frankrig. Men i andre følelsesmæssigt udtryksfulde kulturer, såsom Peru eller Indien, undgår folk åben uenighed, da der er stor chance for, at det kan påvirke deres professionelle forhold dårligt. 

Et lille tip: Amerikanerne anser et møde for godt, når en beslutning er truffet. Franskmændene anser et møde for godt, når forskellige meninger og perspektiver bliver lagt på bordet og debatteret. Men i mange asiatiske kulturer er det egentlige formål med et møde at godkende en beslutning, der allerede er truffet i uformelle diskussioner. Så det bedste tidspunkt at udtrykke din uenighed er før mødet i stedet for under mødet foran gruppen. 

Er tiden på din side? 

At komme for sent til et møde sker for de bedste af os, men din reaktion på det kan gøre en forskel. For eksempel, hvis du lever i en lineær tidskultur som Tyskland, Skandinavien, USA eller Storbritannien, vil du sandsynligvis ringe for at fortælle folk, at du kommer for sent. Gør du ikke det, risikerer du at fremstå uhøflig og uansvarlig.

Og dine tanker om at komme for sent kan variere, hvis du er fra en kultur med fleksibel tid som Mellemøsten, Afrika, Indien eller Sydamerika. I disse samfund er uforudsigelighed forankret i samfundet, og mens du bekæmper trafik og andre usikkerheder i løbet af dagen, tolereres forsinkelser og betragtes som normale.

Vi bør heller ikke glemme, at det pågældende lands livsstil i høj grad påvirker tid og skemakultur. Hvis du bor i et strengt punktligt land som Tyskland, oplever du sandsynligvis, at tingene går efter planen. Togene er pålidelige, systemerne er pålidelige, og reglerne er klare og håndhæves mere eller mindre konsekvent. Dette er måske ikke tilfældet for Indien, et dynamisk og uforudsigeligt land kendt for sin kaotiske trafik.

Brug af sammenligningsplatforme som Pharmaoffer kan også give dig mulighed for i sidste ende at gøre forretninger med en organisation, der deler en lignende lineær kultur som din ved at præsentere leverandører fra forskellige lande og give dig mulighed for at vælge den bedst egnede. Men du har ikke altid mulighed for at bruge lignende platforme og vælge selv, så fokus på dine tilpasningsevner er stadig afgørende.

Germanske, angelsaksiske og nordeuropæiske lande anvender generelt en mere lineær tilgang til tid. Latinske kulturer (både latineuropæiske og latinamerikanske) har en tendens til at falde på den fleksible tidsside, med mellemøstlige og mange afrikanske kulturer i ekstremerne. Asiatiske kulturer er spredt på denne skala; Japan er lineær tid, mens Kina og Indien foretrækker en fleksibel tidskultur.

Vi håber, at denne artikel vil hjælpe dig på din rejse for at opdage arbejdsetiketten i forskellige kulturer. I starten kan det være udfordrende at navigere i forskellige kulturer, men med den rette tankegang og information bliver det et stykke kage. Hvis du vil lære." mere, bør du tjekke Erin Meyers bog "The Culture Map".

Hvis du ikke kunne finde oplysninger om det land, du interesserer dig for i denne blog eller bog, så glem ikke at tjekke hendes hjemmeside (link), hvor hun viser alle de lande, der er nævnt i hendes landekortlægningsværktøj.