グローバルなコミュニケーションスキルをマスターする （「カルチャーマップ」の8つのトピックに基づく）

この高度にグローバル化した環境では、異なる文化やその他の労働倫理に遭遇することは避けられません。 専門家は、自分たちのゲームで常にトップを保つために、そしてより重要なことに、意図せずに専門家サークルを怒らせないために、これらの文化の違いについて情報を得る必要があります。

異なる市場がどのように機能するかを理解するには、異なる文化をよく理解することも重要です。 たとえば、すべての国で同じコンテンツを実行することはおそらく不可能です。 西洋文化をターゲットにしたマーケティング戦略は、他の文化には意図したような効果をもたらしません。 私たちがどこで働いているか、私たちが誰であるかは関係ありません。 私たちは皆、成功するために非常に異なる文化的シナリオをナビゲートする必要があるグローバル ネットワークの一員です。 たとえば、次のような多文化プラットフォームを使用してビジネスを効率的に行いたい場合、 Pharmaoffer、良好なコミュニケーションの流れを作り出すには、さまざまな文化についての基本的な理解を必要とします。

市場のダイナミクスが継続的に変化し、戦略を変更して適応させる必要があるため、文化を戦略と一致させることは基本的な課題です。 そして悲しいことに、ビジネスの世界で国際的に活動するほとんどのマネージャーは、文化が自分たちの仕事にどのような影響を与えるかについての理解が限られているということです。 

このブログ投稿では、エリン・マイヤーズ著のベストセラー本「The Culture Map」に触発され、専門家が仕事生活で直面する可能性がある文化の違いについて詳しく説明します。 異文化を解釈するには非常に多くの視点がありますが、ここでは 8 つのカテゴリーに焦点を当てます。 コミュニケーション、フィードバック、説得、リーダーシップ、意思決定、信頼、意見の相違、時間の柔軟性。

コミュニケーションが鍵です 

ローコンテキストの文化を持つ国は、正確でシンプルかつ明確なコミュニケーション スタイルを好みますが、ハイコンテキストの文化はより多層的で微妙なコミュニケーション スタイルを好みます。 あなたがローコンテキスト文化の出身である場合、ハイコンテキストのコミュニケーターは秘密主義で透明性に欠けているか、単にコミュニケーションが下手なだけのように見えるかもしれません。 しかし、あなたがハイコンテキスト文化の出身である場合、ローコンテキストのコミュニケーターは、当たり前のことを見下したり不適切に述べているように見えるかもしれません。 米国は世界で最もローコンテキストの文化であり、カナダ、オーストラリア、オランダ、ドイツ、英国がそれに続きます。 中国やインドのようなハイコンテクスト文化では、特定のメッセージをあまりにも明確に説明する必要はありません。 不適切であると受け取られることさえあります。 

たとえば、アメリカのサプライヤーに問い合わせを送信し、そのサプライヤーがすぐに答えを持っていない場合、おそらく 24 時間以内に「メールを受け取りましたので、月曜日に詳細をお知らせします。」などの返事が返ってくるでしょう。 つまり、何も言うことがなくても、何か言いたいことがあるときはローコンテクストで明確にする必要があるということです。 明示的なコミュニケーションの欠如は、何かネガティブなことを意味します。 しかし、インドのサプライヤーに同じメールを送信した場合、インドのサプライヤーでは明示的なコミュニケーションが行われないことが通常と考えられており、数日間返信がなく、月曜日に必要な情報がすべて記載された電子メールが届く可能性があります。

これは彼らの仕事のスタイルにも影響を与えます。 たとえば、文化がローコンテキストであればあるほど、すべてを文書化する傾向があります。 主にアジアとアフリカの多くのハイコンテキスト文化には、書面による文書の必要性が低いと考えられる豊かな口頭の伝統があります。 したがって、アジアの企業から非常に短い返信を受け取ったとしても、あまりショックを受けないでください。

フィードバックはチャンピオンの朝食です。 

フィードバック、特に否定的なフィードバックを与えることはデリケートな話題であり、誰もが批判を好意的に受け止めるわけではありません。 フィードバックを受け取った人がそのコメントが失礼だと信じている場合、事態はさらに悪化する可能性があります。 

直接的な否定的なフィードバック文化を持つ国では、率直で率直かつ正直なフィードバックが提供されます。 一方、間接的な否定的なフィードバック文化を持つ国は、より微妙で、柔らかく、外交的な方法でフィードバックを提供します。 また、批判は個人的に行われますが、直接的な否定的な文化では、それが人々の前で発表されることもあります。 

アメリカ文化は中程度の規模にあります。 イギリス人は親密ですが、アメリカ人ほど直接的ではなく、否定的なフィードバックをします。 ロシア人、オランダ人、ドイツ人は特に率直な批判をするのが大好きです。 インドや中国などのアジア諸国は、微妙な批判を好みます。

たとえば、オランダの専門的な環境で自分の意見を直接表現することが常に最善です。 否定的なフィードバックがある場合は、砂糖を入れないでください。coaそれは！ ただし、主にアジアの文化に囲まれている場合は、フィードバックを送信する前に、よく考えて再定式化したほうがよいでしょう。 

説得の芸術 

説得は重要なスキルです。 他の人に自分のアイデアを支持してもらうスキルがなければ、そのアイデアを実現することはできません。 推論には主に XNUMX つのタイプがあります。 原則優先の推論とアプリケーション優先の推論。 最初のものは、一般原則または議論から結論または事実を導き出します。cepts; メッセージを要約から始めるのが一般的であり、ビジネス環境では理論的な議論は避けられます。 後者については、現実世界からの事実観察のパターンに基づいて一般的な結論に達します。 彼らは結論の前に理論的な議論を構築することからメッセージを始めることを好みます。 

より簡単に言うと、原則第一の文化の人々は一般に、上司の要求に基づいて行動する前に、上司の要求の背後にある理由を理解したいと考えます。 逆に、アプリケーションファーストの学習者は、どのように進めるべきかを尋ね、リクエストの背後にある理由にはあまり焦点を当てない傾向があります。 

しかし、これはまだ理論的すぎるように思えます。 より実践的な観点から言えば、アプリケーションファーストの考え方を持つ人は、事前に実践例を受け取ることを好みます。 彼らは彼らから学ぶでしょう。 原則優先の考え方をする人も実践的な例を好みますが、それに基づいて行動する前にフレームワークの基礎を理解することを好みます。

米国、英国、オーストラリア、カナダ、ニュージーランドなどのアングロサクソン文化は、応用第一主義に陥る傾向があります。 フランスやロシアなどヨーロッパのほとんどの国は、原則優先の立場にあります。 アジア諸国でも推論が異なります。 たとえば、中国人はマクロからミクロまで考えますが、西洋人はミクロからマクロまで考えます。 良い例は、西洋人と中国人の住所の書き方の違いです。 中国人は省、市、地区、街区、門番号の順に書きます。 西洋人はまったく逆のことをします。 単一の番地から始まり、徐々に都市や州まで進んでいきます。

リーダーは学習者です

平等主義の文化では、上司と部下の間の理想的な距離は低く、良い上司とは対等な人間間のコミュニケーションを促進する人物と定義され、コミュニケーションは多くの場合階層順ではありません。 階層文化ではステータスが不可欠です。 良い上司は、権威があり、最前線でリーダーシップを発揮する。 したがって、上司と部下の理想的な距離は高いです。 

デンマーク、スウェーデン、オランダなどの北欧文化に属する国々は、高度に平等主義的な文化が働いていることで知られています。 一方で、ロシアや中国やインドなどのアジアの文化は、階層的な考え方で知られています。

平等主義の文化を持つ国の専門家は、上司の承認を得ずに行動に移す可能性が高くなります。 たとえば、自分より上のレベルまたは下のレベルの人々に電子メールを送信したり、電話をかけたりすることに抵抗を感じるでしょう。 これは、コミュニケーションが階層パターンに従い、行動に移す前に上司の承認を待つ可能性が高い階層文化とは逆です。 したがって、インド人や中国人の顧客からの返信に時間がかかっても、それを個人的に受け止めないでください。 彼らはおそらく上司に再確認するのに忙しいでしょう。 

どのように実践すればよいでしょうか？ スカンジナビア、オランダ、オーストラリアの専門家に連絡する場合、メールを書くときにファーストネームを使用できます。 これは米国と英国にもほぼ当てはまりますが、一部の地域ではcepションが存在します。 あるいは、インド、中国、ロシアなどの国とビジネスを行っているとします。 自分のレベルの人とコミュニケーションを取る方が良いでしょう。 したがって、あなたが上司である場合は、上司に連絡してみてください。

ショットコーラーたち 

トップダウンの文化では、意思決定は個人によって行われ、ほとんどの場合は上司によって行われます。 合意文化では、共通の合意に基づいてグループで意思決定が行われます。 米国とドイツはXNUMXつの重要な元国であるcepこれは、平等主義の文化には合意による意思決定プロセスがある傾向があるという論理構造への影響です。 対照的に、階層文化はトップダウンの意思決定を実践する傾向があります。 アメリカ人は、階層構造の固定的な性質からドイツの組織が階層的であると認識していますが、ドイツ人は、ドイツの文化が合意形成をより重視するため、意思決定へのアプローチからアメリカ企業を階層的であると考えています。 

アメリカ文化は、世界地図上で数少ない外れ値の XNUMX つです。 平等主義であると考えられているほとんどの文化も、合意による意思決定を信じています。 例えば、オランダ人は平等主義的なリーダーシップスタイルと合意に基づく意思決定の両方を非常に重視しています。 同様に、中国や韓国のほとんどの階層文化もトップダウンの意思決定文化です。
しかし、注目に値する元cep日本は強い階層構造を持ちながらも、依然として世界で最も合意に基づく文化の一つです。

この明らかな逆説的なパターンは、階層制度と合意による意思決定の両方が日本文化に深く組み込まれているという事実によって説明できます。 彼らは、いわゆる「稟議システム」の意思決定も採用しています。これは、下位レベルの管理者同士が新しいアイデアを話し合って合意に達し、それを上位レベルの管理者に提案するという管理手法です。 短所cep時間の経過とともに発展してきました。 たとえば、日本の製薬会社であるアステラス製薬では、リンギのプロセスはソフトウェア プログラムによって管理されています。

提案は中間管理職から始まり、グループの合意を集め、さらに次の階層に上がってさらなる議論が行われるなど、いくつかの変更点があります。

信頼がすべてです 

信頼には、認知的信頼と感情的信頼の XNUMX つの形式があります。 認知的信頼は、他人のスキルと信頼性に対する信頼に基づいています。 感情的な信頼は、感情的な親密さや共感などの感情に基づいています。 言い換えれば、あなたは自分の脳を使うか、心を使うかのどちらかを信頼するのです。

タスクベースの文化では、認知的信頼はビジネス関連の活動を通じて構築されます。 彼らは一緒に働くことを楽しんでいますが、専門的な制限内に留まります。 しかし、関係ベースの文化では、より個人的な瞬間を共有し、お互いをより深く知ることで、感情的な信頼が生まれます。
米国やオランダなどの国はタスクベースの文化で運営されていますが、すべての BRIC 諸国 (ブラジル、ロシア、インド、中国) は関係ベースの文化で働くことを好みます。 

したがって、なぜ契約書に署名するだけでなく、潜在的な顧客との食事や交流に多くの時間を費やさなければならないのかについて疑問や不満がある場合は、多くの文化では、関係が契約であることを覚えておく必要があります。 一方が他方なしでは何も役に立ちません。
すべての取引が次のような安全なプラットフォームを通じて行われるわけではありません。 Pharmaoffer, そのため、対面でビジネスを行う予定がある場合は、特に注意してください。 契約はどの国でも同じ重要性をもつわけではありません。 極端な場合には、報酬が支払われると確信できる唯一の方法は、相手を信頼することです。

同意しないことに同意する 

対立的な文化では、意見の相違や議論は組織にとって前向きに捉えられます。 率直な対立は適切であり、人間関係に影響を与えるものではありません。 対立を避ける文化では意見の相違は否定的に見られ、あからさまな対立は失礼に見える可能性があります。 フランス、オランダ、ロシア、ドイツなどの国はより対立的な文化を持っていますが、日本、中国、インドは対立を避けることを好む側にあります。 米国は英国と同様、これら XNUMX つの両極端の間に位置します。

確かに、一部の文化は他の文化よりも感情表現が豊かです。 しかし、感情的な表現力と、あからさまに意見の相違を表明するときの安心感を同じものと見るべきではありません。 スペインやフランスなど、感情表現が豊かな一部の文化では、人々は意見の相違を公然と表現します。 しかし、ペルーやインドなど、感情表現が豊かな他の文化では、仕事上の人間関係に悪影響を与える可能性が高いため、人々は公然と意見の相違を抱くことを避けます。 

ちょっとしたヒント: アメリカ人は、決定が下されたときの会議は良いものだと考えています。 フランス人は、多様な意見や視点がテーブルに並べられ、議論される会議が良いものであると考えています。 しかし、アジアの多くの文化では、会議の本当の目的は、非公式の議論ですでに下された決定を承認することです。 したがって、反対意見を表明するのに最適なタイミングは、グループの前での会議中ではなく、会議の前です。 

時間は味方してくれますか？ 

会議に遅刻するのはよくあることですが、それに対するあなたの反応が違いを生む可能性があります。 たとえば、ドイツ、スカンジナビア、米国、英国などの直線的な時間の文化に住んでいる場合は、遅れることを人々に知らせるために電話するでしょう。 そうしないと、失礼で無責任に見える危険があります。

また、中東、アフリカ、インド、南米などのフレックスタイム文化の出身者であれば、遅刻についての考え方が異なる可能性があります。 これらの社会では、予測不可能性が社会に根付いており、日中は交通渋滞やその他の不確実性と戦うため、遅延は許容され、正常であると考えられます。

また、特定の国のライフスタイルが時間やスケジュールの文化に大きな影響を与えることも忘れてはなりません。 ドイツのような時間を厳守する国に住んでいる場合は、おそらく物事が計画通りに進んでいることに気づくでしょう。 列車は信頼でき、システムも信頼でき、ルールは明確で、多かれ少なかれ一貫して施行されています。 これは、混沌とした交通で知られるダイナミックで予測不可能な国であるインドには当てはまらないかもしれません。

などの比較プラットフォームを使用する Pharmaoffer また、さまざまな国のサプライヤーを提示し、最適なサプライヤーを選択できるようにすることで、最終的には自分と同様の直線的な文化を共有する組織とビジネスを行うこともできます。 ただし、同様のプラットフォームを使用して自分で選択できる機会が常にあるわけではないため、適応スキルに焦点を当てることが依然として重要です。

ゲルマン、アングロサクソン、北欧諸国は一般に、時間に対してより直線的なアプローチを採用しています。 ラテン文化 (ラテンヨーロッパとラテンアメリカの両方) は柔軟な時間の側に位置する傾向があり、中東や多くのアフリカの文化はその両端にあります。 アジアの文化はこの規模で分散しています。 日本は直線的な時間文化を好みますが、中国とインドは柔軟な時間文化を好みます。

この記事が、異文化の仕事のエチケットを知る旅の一助になれば幸いです。 最初は、異なる文化を理解するのは難しいかもしれませんが、正しい考え方と情報があれば、それは簡単です。 学びたいなら。」 さらに詳しくは、エリン・マイヤーの著書「The Culture Map」を参照してください。

また、このブログや本で興味のある国の情報が見つからなかった場合は、彼女の Web サイト (リンク) をチェックすることを忘れないでください。そこには、彼女の国マッピング ツールで言及されているすべての国がリストされています。