مقابلة مع
عشيرة

شهادة دكتوراه. كيميائي يعمل في دور صناعة API للشركات

يخدم جيمس جرابوسكي كوريا بصفته نائب الرئيس لتصنيع API – أوروبا والهند. مع دكتوراه. في الكيمياء، بدأ رحلته المهنية ككيميائي لكنه سرعان ما انتقل إلى دور إداري. على مر السنين، اكتسب فهمًا شاملاً لمشهد الشركة، بعد أن أشرف بنجاح على عمليات المبيعات وعمليات الدمج والاستحواذ وأنشطة سلسلة التوريد. وعلى مدى السنوات الأربع والنصف الماضية، نجح في قيادة فريقه في منصبه الحالي.

يفخر Grabowski بالعمل الذي يتم إنجازه في Curia، والذي يغطي جميع جوانب تطوير الأدوية، بدءًا من المراحل المبكرة لعلم الأحياء وحتى إنتاج APIs، والتعبئة/التشطيب المعقم للمنتجات الدوائية. ومؤخرًا، قامت الشركة بتوسيع محفظتها لتشمل خدمات CDMO للجزيئات الكبيرة. وكما يقول جرابوسكي، "تدير كوريا الآن سلسلة كاملة من الخدمات ضمن منصة اكتشاف الأدوية لدعم شركات الأدوية وشركات التكنولوجيا الحيوية الكبرى في توصيل الأدوية للمرضى."

وفقًا لجرابوفسكي، فإن الحصول على خلفية كيميائية في صناعة واجهة برمجة التطبيقات للشركات يأتي مع فوائد وتحديات. بينما يمتلك الكيميائيون فهمًا شاملاً لخدع الكيمياءcepمعظمهم يفتقرون إلى التعرض لدورات الاقتصاد التأسيسي أو المحاسبة أو التسويق أو الموارد البشرية. لم يغب هذا الانقسام عن جيمس غرابوفسكي، الذي أدرك في وقت مبكر أنه يريد الانتقال إلى دور إداري بعد حصوله على درجة الدكتوراه. حصل على ماجستير إدارة الأعمال لسد الفجوة المعرفية واكتساب الخبرة اللازمة للتفوق في حياته المهنية.

بينما يعترف جرابوسكي بقيمة امتلاك مجموعة من المهارات الإدارية، فإنه يقدر أيضًا فوائد فهم المفاهيم الكيميائية.cepنهاية الخبر. تسمح له خلفيته الكيميائية بالتواصل بشكل أكثر فعالية مع العلماء واكتساب فهم أعمق لعملهم. وكما قال مازحًا، فإن ذلك يجعله أيضًا "خطيرًا بعض الشيء بالنسبة لهم" لأنه يمكنه تقديم مدخلات في عملهم.

"لقد تعاونا مع شركات مثل AstraZeneca Pfizer وBioNTech في إنتاج لقاح كوفيد". 

                                                - جيمس جرابوسكي.

الماضي والحاضر والمستقبل لكوريا 

(AMRI)، خضعت كوريا، المعروفة سابقًا باسم Albany Molecular Research Inc. (AMRI)، لمبادرة تغيير العلامة التجارية وغيرت اسمها في عام 2022. وكان هذا القرار مدفوعًا بالتوسع العالمي الكبير الذي شهدته الشركة على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية. ومع وجود 15 موقعًا وأكثر من 29 موظف حول العالم، يجب أن يعكس اسم الشركة حضورها الدولي. وبعد بحث شامل ومحادثات مع الموظفين في أنحاء مختلفة من العالم، قرر فريق القيادة تغيير اسم الشركة إلى Curia Global, Inc.

قام مؤسس كوريا ومديرها التنفيذي السابق، توماس إي. دامبرا، بتأسيس الشركة باعتبارها شركة تطوير المضمونات في عام 1991، مما جعله، على حد تعبير جيمس جرابوسكي، "مؤسس العيد"، كما في أوائل التسعينيات، كانت عمليات تطوير المضمونات عبارة عن خدعة جديدة نسبيًاcepفي السوق، ولم يكن هناك العديد من الشركات الأخرى التي تقدم خدمات مماثلة. مع نمو كوريا وتوسعها، استحوذت على موقع تصنيع في رينسيلار، مما عزز مكانتها كلاعب رائد في صناعة CDMO.

على مر السنين، شهدت كوريا نموًا ثابتًا وسريعًا من خلال التحركات الإستراتيجية المختلفة. استحوذت الشركة على شركة تخمير وأحضرتها إلى ألباني. ثم قاموا بتوسيع وجودهم من خلال فتح مواقع جديدة في المجر وسنغافورة وحيدر أباد بالهند. وأعقبت هذه المبادرات عمليات استحواذ أخرى، تهدف جميعها إلى إنشاء منصة خدمة شاملة متكاملة يمكنها تلبية احتياجات العملاء بدءًا من تحديد الضربات الأولية وحتى إنتاج الأطنان المترية وصياغة المنتجات الدوائية.

وفقًا لجرابوفسكي، فإن الميزة الكبيرة للعمل كمتجر شامل هي القدرة على الاحتفاظ بالمعرفة داخل الشركة. إن العمل مع نفس الفريق خلال البرنامج يقلل من فقدان المعلومات والحاجة إلى نقلها إلى شركات جديدة. تعمل هذه الممارسة على تعزيز مرونة كوريا واستجابتها السريعة لاحتياجات السوق بشكل كبير، سواء في الكيمياء الطبية، أو تطوير الكيمياء، أو التصنيع، أو صياغة المنتجات الدوائية، وتعود بالنفع على عملائها.

كما يقول جيمس جرابوسكي، يظل تركيز كوريا على تقديم الخدمات السابقةcepخدمة وطنية لعملائها ومرضاهم من خلال المساعدة في جلب الأدوية إلى السوق. ولتحقيق هذا الهدف، تستكشف كوريا باستمرار التقنيات والخدمات الجديدة. تضمن ثقافة التحسين المستمر التي تنتهجها كوريا إمكانية الشراكة مع شركات الأدوية والتكنولوجيا الحيوية لتوفير المنتجات التي تعمل على تحسين حياة المرضى.

كيف تتعامل كوريا مع تحديات الصناعة

خلال جائحة كوفيد-19، واجهت كوريا تحديات مثيرة ومثيرة. وسلطت الأزمة الضوء على التزام الشركة تجاه المرضى، حيث واصل الموظفون العمل في توفير الأدوية المنقذة للحياة. ولضمان سلامة الموظفين، أنشأ الفريق الأول فريق عمل خاص بفيروس كورونا (COVID-19) قام بمراقبة ظروف الموظفين والارتفاعات المفاجئة في مناطق مختلفة.

بالإضافة إلى ذلك، قدم الوباء فرصة لكوريا للمساهمة في تطوير حلول متعددة لكوفيد-19. "لقد تعاونا مع شركات مثل AstraZeneca Pfizer وBioNTech في إنتاج لقاح كوفيد"، يكشف غرابوفسكي بفخر.

كما أدت جائحة كوفيد-19 إلى تحول في الطريقة التي تعمل بها شركات الأدوية، حيث بدأت تدرك مخاطر الاعتماد المفرط على دولة واحدة لتلبية احتياجاتها من المصادر. لقد خلق الوباء وضعا غريبا حيث أدى إغلاق دولة واحدة إلى خسارة جغرافيا بأكملها، بدلا من مجرد مورد أو شركة داخل تلك المنطقة. وقد أدى ذلك إلى تجديد التركيز على أهمية وجود مناطق جغرافية متعددة للمصادر لنفس المادة لتعزيز سلسلة التوريد. وينصب التركيز الآن على عرض احتياجات المصادر ليس فقط من حيث سلسلة التوريد الاستراتيجية، ولكن أيضًا من منظور تنوع العملاء والموردين. وكما ذكر جيمس جرابوسكي، يعد هذا أحد أعظم فوائد الشراكة مع CDMO ذات التواجد العالمي، مثل Curia.

ثقافات وأجيال مختلفة تعمل تحت سقف واحد

أثناء عمله في كوريا، أتيحت لجيمس جرابوسكي فرصة الانغماس في ثقافات مختلفة وإقامة العديد من الصداقات، وهو ما يراه أحد أكثر الجوانب تحفيزًا في مهنته. إنه يستمتع بلقاء أفراد من مختلف أنحاء العالم والتعاون معهم بشكل يومي.

لكنه يسلط الضوء على أن إدارة الثقافات المتنوعة يمكن أن تشكل تحديات. يقول جرابوسكي: "على سبيل المثال، لدى المديرين في الولايات المتحدة نهجًا متميزًا لتحفيز الأفراد وتوجيه مساراتهم المهنية، وهو ما قد لا يتوافق بالضرورة مع الثقافات العالمية الأخرى". وفي حين أنه لا يرى أن هذا أمر إيجابي أو سلبي، فقد لاحظ أن الموظفين المبتدئين في الولايات المتحدة يميلون إلى البحث عن المزيد من فرص النمو الوظيفي. وبالتالي، يجب على المدير المختص أن يدير هؤلاء الموظفين بمهارة للحفاظ على اهتماماتهم وتعزيز نموهم.

لاحظ جيمس حالات واجه فيها المديرون الأمريكيون صعوبة في تنفيذ أساليبهم الإدارية في مواقع كوريا الأوروبية أو الهندية، مما أدى إلى مشاعر الاستياء بين الموظفين. من الضروري للمديرين أن يفهموا ويعترفوا بالاختلافات الثقافية الموجودة وأن يعدلوا نهجهم الإداري وفقًا لذلك، ليس فقط لتسهيل النمو المهني لموظفيهم ولكن أيضًا لضمان نجاح الشركة.

وبصرف النظر عن الاختلافات الثقافية، يشير جرابوسكي إلى أن الاختلافات بين الأجيال تجلب أيضًا تحديات للمؤسسات الكبيرة مثل كوريا. فقد لاحظ، على سبيل المثال، أن الموظفين الأصغر سنا أكثر حرصا على التعلم وتطوير مهاراتهم، وهو ما يعتبره جديرا بالثناء. ومع ذلك، فقد لاحظ أيضًا أن وتيرة رغبتهم في النمو وتوافر الفرص لا يتوافقان دائمًا. "إنه تحدٍ، خاصة بالنسبة لأولئك الذين ينتمون إلى جيلي أو أكبر، أن يدركوا أن المرء لا يحصل بالضرورة على ما يرغب فيه بمجرد استثمار الوقت. قد لا ينجح هذا النهج مع الجميع، ويجب على الأفراد أن يدركوا حدودهم وأن يطوروا أنفسهم قبل الانتقال إلى المرحلة التالية.